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  <首届中国造·隐形冠军评选之后实践如何。每个人都很关心的问题。5月29日,中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会

暨湖南中小企业专精特新发展论坛上,去年的隐形冠军获评企业华兴玻璃董事会秘书罗金昆发表了演讲。

以下为发言实录:

上一次我回到广东佛山,罗金昆:华兴玻璃是上一届”隐形冠军”得主。给我政府提出了一个很好的建议,就是说向佛山这样一个万亿级的地级市,实际上有很多的隐形冠军”建议政府应该把这些”隐形冠军”找出来,政府出台一些非常特殊的政策加以扶持,去年我还真的把这个事情干成了现在佛山有一个专门的隐形冠军”联盟。

上一届的隐形冠军”这一届的隐形冠军”包括未来我陆续评选进去的每个细分行业的冠军,从这件事上就给我一个很深的感想。想我应该在现在这种内外部环境都不确定的因素太多的情况下,隐形冠军”应该坚定地发出自己的声音,这个是想讲的第一点。

想也利用这次机会,另外。聊聊我心里话。很多人都不知道我企业,不要在全国,只要在佛山,只要走出这个区域也很少人知道,为什么?因为我这个企业是做玻璃瓶罐的市面上的瓶瓶罐罐,十个至少有八个是生产的因为我不做终端产品,所以没有终端的客户,为大企业配套的所以我没有广告。

说你太低调了说这印证了汪洋在广东做省委省政府讲的那样:广东沿海的民营企业家优点是低调,以前很多的专家到公司调研。缺点是太低调,实际上不是因为我没有自己的终端客户。有运输半径的区别,为了更贴近市场,更好地为我客户提供优质的品质和服务,现在全国布局了16家工厂。

而且是标杆性的民营企业。因为在佛山有很多的专业没有规划,一个典型的民营企业。改革开放自然而然,因为资源配置形成的比如说家具、家电、陶瓷等,政府没有规划这是什么区域,就是自然而然完全自主形成的现在这样布局,这样为全国的各个下游进行配套,也注定了这个厂做玻璃瓶自身并没有多大的技术含量,也就注定了一个非常传统的也是非常劳动密集型的产业。这样一个行业一不留神就很容易亏本。很多专家问,为什么在这样一个毫不气眼的行业你能做到全国最大,其实不只是全国最大,从规模来讲亚洲第一,严格来讲从隐性到显性都是冠军,很多人问我怎么生长起来的

这个行业还是小而散,其实2003年至2005年的时候。当时的销售额只有3.6个亿,全国类似这样的厂有1千多家,但是这个时候,下游无论是啤酒、白酒、饮料还是调味,下游整合与集成度在不停地加剧。这个时候我已经敏锐地看到下游的客户的整合与集中一定会倒逼上游的整合与集中,那个时候如果我不往上走,就会等着被消灭,要么就被别人整合。因为整个行业都小而散。当时我几个核心的高管在商量怎么办?当时定了一个目标,510年的时间一定要在这个行业脱颖而出,一定要在竞争中凸显出来,而且我一定要做一个行业的整合者,要引领中国这个行业往前走,否则的话外资一进来我全部趴下了

做起来难度非常之大,有想法。因为整个行业小而散。当时我分析自己缺什么,后来我想资金不缺,因为珠三角相对来讲比较有钱的缺的两大块,第一块就是整个公司管理水平无法支撑扩张,全国布局,一定要扩张,而且是高速的扩张才干够整合别人,整个的企业管理水平无法支撑,整个体制,管理体系、规范体系,作业规范到流程没有成型,也就是说我没有一套能够让我盈利的模式以及体制,这是最缺的第二个是人才,珠三角的企业,人来自五湖四海,如何把这些员工凝结而成,跟我想法一起走,有人才梯队支撑我去并购、扩张是个问题。这两个瓶颈完全束缚了往前走,所以要实现我目标,510年引领行业发展,这两个瓶颈必需突破,怎么办?当时我决定是启动公司的管理革新。

说革新太锐利,原本叫做管理革新。叫做精益生产,精益生产我也不想叫,后来我取了一个中间的名字就是企业的改善革新,事实上就是企业的整个革新。想干什么事?就想突破刚才讲的瓶颈,第一提升我整个公司的管理水平。公司独有的他人没有方法模仿的具有继续盈利的模式,这个盈利让我去吞并、革新的时候就靠几个管理人员去搞定。第二你要做成全国的第一,要引领这个行业,一定要走出去,而且在全国布局,这个时候人才从哪来?技术和管理人员从哪里来?通过企业的革新才干把管理人员选拔出来。直接把日本丰田的专家请过来,从2005年的7月20号启动,现在整整做了14年,现在还在做,当然现在就是从技术的5SPPM建立华兴的模式,从经营到管理等整个体系到现在还在做,不时地完善。

该都的东西都会有,中国搞企业管理的革新是非常的艰难。该出现的东西都不出现。因为中国人都有,两人讲政治,三人讲江湖,每个人都想走捷径。所以沉下来做这个事,如果写书的话会写出一本跌宕起伏的厚厚的小说。有一万多名员工,分布在十几个省市。2005年的时候我只有一个厂,从2005年开始每年不停地建新厂,不停地扩张,高速的并购,这个时候做企业的管理革新就相当于什么呢?后来打了一个比方,一个人在原地就地卧倒,瞄准靶子射击的时候很容易,企业发展的时候提升管理水平,提升管理人才,高速跑动时瞄准靶子射击。不管怎么样革新都可以,不可以阻碍公司的经营发展。一定要做一个整合者,而不是一个被整合者。

一个企业你提高那么多东西,另外在推进的过程中我也深深感觉到企业的需求。讲这么多的革新,叫改善革新也好,叫TBS也好,一定是先有需求再发生制造行动,而且有行动才干改变。经常讲,企业革新不是文章里,不是会议室里,不是课堂上,而是实践中,因为所有的问题都在现场,而且所有的作业规范都不允许在会议室里写。日本专家过来一两个月,只有半天在会议室里培训,其他时间都是现场,这样才干够真正搞变革,中国不缺评论家、不缺理论家,中国缺的就是干活。推进的过程中,企业一定以培养人为目标。推动革新的时候库存减,利息降,财务报表很好看,但是定义为是阶段性的效果,而不是最终的效果,最终的效果就是培养人,始终认为一个企业如果没有个人的生长,就没有企业的生长。所以我始终会把这个作为重中之重,推进的灵魂。未来我还在做,也一定会把它作为推进的灵魂。

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亚洲日用玻璃大王的精益实践

2019-7-19 19:21:18已经被浏览
 
首届中国造·隐形冠军评选之后实践如何,
 
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